Si vous voulez que la greffe prenne avec vos employés québécois, il va falloir changer votre façon de faire — et surtout arrêter de croire que ce sont les employés qui vont changer.
C’est probablement l’une des premières leçons qu’un dirigeant français doit apprendre lorsqu’il arrive au Québec.
On peut venir avec une excellente entreprise, un produit remarquable, un savoir-faire reconnu et des méthodes qui ont fait leurs preuves en France. Mais si l’on reproduit exactement les mêmes façons de manager, de communiquer, de mesurer l’engagement et de gérer les équipes, on risque rapidement de se demander pourquoi « ça ne fonctionne pas comme chez nous ».
Et c’est là que commencent les frustrations.
« Ils ne sont pas assez impliqués. »
« Ils partent à 17 heures alors que le travail n’est pas terminé. »
« Ils ne disent jamais franchement ce qu’ils pensent. »
« Ils prennent moins d’initiatives. »
« Ils ne sont pas loyaux. »
« Ils font uniquement ce qui est dans leur description de poste. »
Ces remarques, je les ai souvent entendues de la part de Français qui travaillent ou entreprennent au Québec.
Mais avant de conclure à un problème de motivation, de productivité ou de conscience professionnelle, il faut se poser une autre question :
Et si le problème venait de notre façon de travailler?
Le premier choc : ici, on ne travaille pas tout à fait de la même manière
Le Québec est francophone, mais cela ne signifie pas que sa culture professionnelle est française.
L’histoire, la culture nord-américaine, le rapport à l’entreprise, à la hiérarchie, au temps et à la vie personnelle ont façonné des comportements différents.
Et ces différences peuvent être très déroutantes pour un gestionnaire français.
En France, on peut valoriser fortement la capacité à « se donner », à rester plus tard pour terminer un dossier, à aller au-delà de sa fonction ou à absorber une période de forte pression.
Au Québec, la logique peut être davantage centrée sur l’efficacité, le respect des engagements et la capacité à maintenir une frontière claire entre le travail et la vie personnelle.
Cela ne signifie pas que les Québécois travaillent moins.
Cela signifie que la preuve de l'engagement n'est pas nécessairement la même.
Productivité : travailler beaucoup ou être efficace?
C’est probablement l’un des premiers malentendus.
Le dirigeant français peut regarder les horaires et se dire :
« Il est parti à 17 h. Le dossier n’était pas terminé. »
Le salarié québécois peut, lui, penser :
« J’ai fait ce qui était prévu aujourd’hui. Nous avions convenu que le dossier serait terminé demain. »
Pour le premier, il manque de l’engagement.
Pour le second, il respecte simplement l’organisation du travail.
Le problème apparaît lorsque le patron français récompense implicitement les personnes qui restent tard, répondent le soir ou prennent du travail à la maison.
Il envoie alors un message culturel très différent de celui auquel les employés québécois sont habitués.
La solution?
Mesurez les résultats plutôt que la présence.
Définissez clairement :
les objectifs;
les responsabilités;
les échéances;
les priorités;
les indicateurs de performance.
Et si une situation exceptionnelle nécessite de travailler davantage, dites-le clairement.
L’exception doit rester une exception.
Conscience professionnelle : jusqu'où doit aller le « je m'en occupe »?
C’est un autre point de friction.
En France, dans de nombreuses entreprises, la conscience professionnelle peut être associée au fait de prendre un problème sur soi.
On voit quelque chose qui ne fonctionne pas?
On intervient.
Un client a un problème?
On le règle.
Un collègue est absent?
On prend une partie de son travail.
Le projet est en retard?
On reste plus longtemps.
Au Québec, un salarié peut avoir une conception différente :
« Ce n’est pas dans mes responsabilités, mais je vais signaler le problème à la personne concernée. »
Le Français peut y voir un manque d’implication.
Le Québécois peut y voir une saine définition des responsabilités.
Encore une fois, personne n’a nécessairement tort.
La bonne règle à établir
Dans une entreprise franco-québécoise, je recommande une règle simple :
Si vous voyez un problème, vous devez le signaler. Vous n’êtes pas nécessairement obligé de le régler vous-même.
Cela permet de conserver une forte conscience professionnelle sans créer une organisation dans laquelle les employés deviennent responsables de tout.
Loyauté : une notion particulièrement sensible
C’est probablement le sujet qui crée les plus grandes incompréhensions entre entrepreneurs français et salariés québécois.
En France, un employeur peut avoir le sentiment que la relation avec un salarié repose en partie sur une forme de fidélité réciproque.
« Je t’ai embauché. »
« Je t’ai formé. »
« Je t’ai donné des responsabilités. »
« J’ai été là quand tu en avais besoin. »
Il peut donc être profondément déçu lorsqu’un employé quitte l’entreprise pour une autre occasion.
Au Québec, la relation peut être perçue de façon plus professionnelle et moins affective.
Un employé peut être très attaché à son équipe, apprécier profondément son patron et être parfaitement loyal pendant son emploi…
tout en considérant qu’il est normal de partir lorsqu’une meilleure occasion se présente.
Ce n’est pas nécessairement un manque de loyauté.
C’est une conception différente de la relation employeur-employé.
Le conseil aux patrons français
Ne cherchez pas à obtenir la loyauté par la dette morale.
Construisez-la par :
la confiance, le respect, la reconnaissance, les possibilités d'évolution et la qualité du management.
Un salarié ne vous doit pas sa carrière parce que vous lui avez donné un emploi.
Et inversement, un employeur ne devrait pas considérer qu’un départ constitue nécessairement une trahison.
Le « oui » québécois n'est pas toujours un oui
C’est probablement l’une des choses les plus importantes à comprendre.
La communication québécoise est souvent plus consensuelle et moins frontale que la communication française.
Un Français peut dire :
« Ce n’est pas une bonne idée. »
Et considérer qu’il vient simplement de participer à une discussion professionnelle.
Un Québécois peut être beaucoup plus prudent :
« Je ne suis pas certain que ce soit la meilleure avenue. »
Le message est pourtant le même :
je ne suis pas d'accord.
De la même manière, lorsque quelqu’un répond :
« On pourrait regarder ça. »
Ne considérez pas automatiquement que la décision est prise.
Demandez :
« D’accord. Est-ce que tu es favorable à ce qu’on le fasse? »
Puis :
« Qui s’en occupe et pour quelle date? »
Vous éliminerez une quantité impressionnante de malentendus.
La hiérarchie : le patron n'est pas nécessairement censé avoir toutes les réponses
Le management québécois tend souvent à être plus horizontal.
Cela peut surprendre un dirigeant français habitué à une organisation plus hiérarchisée.
Le salarié québécois peut attendre de son gestionnaire qu’il donne une direction, fixe les objectifs et crée les conditions permettant à l’équipe de réussir.
Il ne s’attend pas nécessairement à ce que le patron lui dise précisément comment réaliser chaque étape.
L’autonomie est donc importante.
Pour un patron français, cela peut parfois donner l'impression :
« Ils ne suivent pas suffisamment les directives. »
Alors que le salarié peut penser :
« On m’a donné un objectif. Je suis autonome pour trouver la meilleure façon de l’atteindre. »
La solution : définir le cadre, puis laisser de l'espace
Le bon management n'est ni :
« Faites exactement ce que je vous dis. »
ni :
« Faites ce que vous voulez. »
C’est plutôt :
« Voici le résultat attendu, voici les contraintes, voici les échéances. Maintenant, dites-moi comment vous comptez y arriver. »
Les critiques : attention au choc culturel
Le Français a souvent une grande tolérance à la critique directe.
Un patron peut dire :
« Ce rapport n’est pas bon. Il faut le refaire. »
Il peut considérer qu’il parle uniquement du travail.
Au Québec, la manière de formuler cette même critique peut avoir beaucoup plus d’importance.
On pourra préférer :
« Il y a quelques éléments à revoir. Regardons ensemble comment on peut l’améliorer. »
Le risque, pour le Français, est alors de trouver la communication québécoise trop « molle ».
Le risque inverse est que le Québécois perçoive le Français comme agressif ou humiliant.
La règle d'or
Soyez exigeant sur le travail, mais respectueux dans la manière de le dire.
On peut être très clair sans être brutal.
Alors, faut-il devenir Québécois?
Non.
Et c’est justement là que se trouve le piège.
Une entreprise française qui s'installe au Québec ne doit pas abandonner tout ce qui fait sa force.
La rigueur française, l’exigence, le goût du travail bien fait, la capacité à débattre, la créativité et la volonté d’aller au fond des problèmes sont de véritables atouts.
Mais il faut apprendre à les adapter.
Le Québec apporte de son côté d’autres forces : l’autonomie, la recherche de consensus, l’importance de la relation, une approche souvent plus pragmatique et une frontière plus nette entre travail et vie personnelle.
Le but n'est pas de choisir entre les deux cultures.
Le but est de créer une culture d’entreprise qui prend le meilleur des deux.
Le mode d'emploi d'une équipe franco-québécoise
Si vous êtes un dirigeant français au Québec, voici les règles que je vous recommande.
1. Ne mesurez pas l'implication au nombre d'heures passées au bureau.
Mesurez les résultats.
2. Ne supposez jamais qu'un « oui » signifie un engagement.
Clarifiez toujours qui fait quoi et pour quand.
3. Encouragez explicitement le désaccord.
Dites à vos employés :
« Vous avez le droit de ne pas être d'accord avec moi. Je préfère un désaccord exprimé clairement à un accord de façade. »
4. Donnez de l'autonomie.
Fixez le résultat attendu plutôt que de contrôler chaque étape.
5. Faites des critiques précises, mais respectueuses.
La fermeté n'exige pas la brutalité.
6. N'attendez pas de vos employés qu'ils vous rendent une dette.
La loyauté se gagne chaque jour.
7. Formalisez les décisions.
Après une réunion, résumez toujours :
ce qui a été décidé;
qui est responsable;
la date prévue;
les priorités.
8. Acceptez que votre entreprise québécoise ne fonctionne pas exactement comme votre entreprise française.
C'est peut-être justement le signe que l'intégration fonctionne.
La greffe prend lorsque le dirigeant accepte de changer
C’est finalement la leçon la plus importante.
Lorsqu’un Français arrive au Québec, il peut être tenté de penser :
« Ils vont finir par comprendre notre façon de faire. »
C’est rarement la meilleure stratégie.
Si vous embauchez des Québécois et que vous exigez qu’ils adoptent entièrement les codes professionnels français, vous allez créer de la frustration des deux côtés.
Le véritable travail d'adaptation commence par le dirigeant.
Ce n'est pas à l'employé québécois de devenir français pour réussir dans votre entreprise.
C'est à l'entreprise de comprendre son nouvel environnement.
Et cela ne signifie pas renoncer à ses standards.
Cela signifie apprendre à les exprimer autrement.
Parce qu'au fond, un bon employé québécois et un bon employé français recherchent souvent les mêmes choses :
être respectés, savoir ce qu'on attend d'eux, faire du bon travail, être reconnus et avoir envie de rester.
La différence se trouve souvent dans la manière d'y arriver.
Et c'est précisément cette différence que les entrepreneurs français doivent apprendre à maîtriser s'ils veulent que la greffe prenne au Québec.
